女性分類表

Character Study

男女が出会い、例えば恋に落ちる時に、果たしてお互いの間にどんな評価が用いられているのだろうか。お互いに好き合うにしても、それぞれが相手に魅力的と感じるポイントは違うはず。その仕組みを単純な方程式で解明しているイラストがある。題して『男女の方程式』。あまりにも明快すぎて思わず苦笑いしてしまう。


この方程式によると以下のようになる。

女性の方程式
男性への評価　＝　知性＋ユーモア＋お金＋見た目

男性の方程式
女性への評価　＝　見た目×（知性＋ユーモア）

※（図の注釈）これらの変数は0から1の値を取る。例えば男性が女性のルックスに対して、0点をつけたらトータルのスコアは0点になる。

この方程式はマーフィーの法則の1つ『ベックハップの法則（容姿×頭脳＝不変）』の拡大解釈で、男女が潜在的に行っているそれぞれの評価を図解したものとされている。言い過ぎではあるものの、なるほどと思わされるものがある。

キリスト教の“七つの大罪”になぞらえた研究結果

英BBCが発行する雑誌『Focus（フォーカス）』の最新号で、キリスト教の“七つの大罪”になぞらえた研究結果が発表されて話題を集めている。

“七つの大罪”とはキリスト教において人間を罪に導くとされる、暴食・色欲・強欲・憤怒・怠惰・傲慢・嫉妬の7つの欲望や感情のこと。海外メディアによると今回の研究は、イギリスの研究チームが世界各国の資料を用いて分析・比較した結果だ。

暴食については高カロリー食品の1人当たりの消費率を、色欲についてはポルノに消費する1人当たりの金額を算出。強欲については通年の穀物の収穫率と市場価格との比較を、憤怒については暴力的な犯罪の件数を、怠惰については勤労者の休日日数を参考にした。また、傲慢については整形手術の統計を、嫉妬については窃盗などの犯罪統計からランク付けされた。

それによると、「暴食する国」1位はアメリカ、「色欲にまみれた国」1位は韓国、「強欲な国」1位はメキシコが獲得。すべての罪の獲得ランクを合計し、「世界で一番罪深い国」に選ばれたのはオーストラリアだった。なお、日本は色欲部門2位、暴食部門4位にランクインした。

<七つの大罪ランキング>

● 暴食部門……1位アメリカ、2位カナダ、3位オーストラリア
● 色欲部門……1位韓国、2位日本、3位オーストラリア
● 強欲部門……1位メキシコ、2位ロシア、3位アメリカ
● 憤怒部門……1位南アフリカ、2位モントセラト、3位セーシェル
● 怠惰部門……1位アイスランド、2位スペイン、3位ノルウェー
● 傲慢部門……1位アイスランド、2位キプロス、3位スペイン
● 嫉妬部門……1位オーストラリア、2位デンマーク、3位エストニア
● 総合部門……1位オーストラリア、2位アメリカ、3位カナダ

The Last Lecture

パウシュは2007年9月18日、母校でもあるカーネギー・メロン大学で「Really Achieving Your Childhood Dreams (子供時代に抱いた夢の実現)」と題した「The Last Lecture (最後の授業)」を行った。「最後の授業」とは同大で行われる特別講義シリーズの名称で、教授らが「もし死ぬ事が分かっていたら」という仮定のもとに、教授が教鞭をとるものである。このとき、彼は末期ガンで、医師からは余命3か月から6か月と診断されていた。しかし、同大は特別講義シリーズの名称を「Journeys」に変更。パウシュは講義の中で、この名称変更に言及し笑いを誘った。


心に沁みた「最後の授業」14の言葉


・ 事実を変えることはできない。だから現実の受け止め方をかえるのです。配られたカードで手を 考えるしかないのだから。

・ 夢が破れたことで、夢が叶うよりも多くのことが学べる。夢を見るのを忘れてしまったら、子どもの頃のことを思い出すといい。そこから新たな夢が見えてくる。

・ 間違いを正されるのは期待されている証拠。誤りを指摘されない環境は自分の為にはならない。批判を素直に聞くのは難しいことだが、批判は「愛情の証」と思って素直に聞き入れよう。

・ 子ども時代に打ち込んだことは生涯の友となる。何かにぶつかったら子どもの頃に打ち込んだことをもう一度やりながら考えてみよう。

・ 経験とは、求めていたものが手に入らなかったときに手に入る引換券のようなもの。

・ 人は誰でもすばらしい。誰かに腹を立てても長い目でその人を見つめ続けよう。必ずいい面が見えてくる。

・ 分かち合うことは大事なこと

・ 人を喜ばせるキモチ。これを知る機会を与えてあげることは最高の贈り物となるだろう。

・ 一人で成し遂げられることはそれほど多くはない。傲慢な態度は損をするだけ。

・ 好奇心！なんでも楽しんでやろうという気持ちを忘れない。それが生きる原動力になるのだから。

・ 誰からでも何からでも学べることはたくさんある。心の器にそれを入れるスペースをいつでも空けておこう。

・ 誰かの助けは必ず必要となってくる。助けを得るためには、自分も人を助けること。いつかきっと自分に返ってくるのだから。

・ 失敗したら素直に謝り、感謝の気持ちを決して忘れない。

・ 準備を怠らず機会を逃さない。

人類の変化

Stand by me

Make The Girl Dance "Baby Baby Baby"

Make The Girl Dance "Baby Baby Baby" ( official video )
by placeblancherec

性欲を増加させる「媚薬」的な食べ物って？

性欲を高める食べものと言えば昔から牡蠣（カキ）と相場が決まっているが、貝類には性欲に関係のあるテスタスタロンを増加させる亜鉛やミネラルが豊富なので、実際即効で効くようだ。米メディア『COSMOPOLITAN』が報じた。その他、性欲増加に効く食べものとは・・・。


『ホット・チリ』（唐辛子）の成分のカプサイシンは血流を良くし末梢神経を刺激するのでセクシーな気分になる。『アスパラガス』と『アボカド』のビタミンＥはテスタスタロンやエストロゲン、プロゲステロンといったホルモンを量産し、血流に乗って陰核の膨張や膣の潤滑などの性的反応を促す。『バナナ』のポタシウムは筋肉の強さの元となる栄養素なので、常食すればオーガズム時の収縮はかなりなものとか。『チョコレート』に含まれるフェニルエチルアミンには催淫（さいいん）効果があるとも言われており、幸福感や興奮を呼び覚まし、セックスには最適な心理状態を作り出すとか。赤ワインは抗酸化物質のレスベラトロルを含み、セックス前後の血流を促す。その他、『サーモン』や『くるみ』、『ざくろ』、『バニラ』、『スイカ』などが挙げられている。

デートでは『赤ワイン』を頼み、『牡蠣（カキ）フライ』に『アボカド』で作ったワカモレ、『アスパラガス』のサラダ、そして食後には『バナナ』のチョコレートソースがけ、かける音楽は「レッド・ホット・チリ・パッパーズ」で決まりかも！？

大前氏「日本経済の衰退、韓国の成長カーブには理由がある」

「日本は１９７０年代、世界２位の経済大国になった。幸福感を感じたが、今では郷愁だけが残り、どの統計を見ても日本はすでに絶頂期を通過し、経済指標は９５年水準に戻っている。これは当然のことだ。日本は古びた政府・官僚体制を持つ。


何が間違ったのか見てみよう。人々は経済が回復すると期待しているが、そのような雰囲気はない。人々はこうした事実を受け入れようとしない。日本経済の衰退にははっきりとした理由がある。大衆迎合主義と挑戦意識の欠如だ。さまざまな分野でその現象が見える。

海外で勉強しようとする学生が大幅に減った。それで国際競争力が大きく落ちた。誰も挑戦しようとしない。挑戦意識がない男性を意味する草食系男子症候群が日本の今日を物語っている」

◇‘カンガルー族’を量産した低出産

大前氏は日本の不況を構造的な問題として接近し、低出産問題の深刻性を指摘した。

「日本では現実に安住する社会的な雰囲気のため、職業を選択する時も安全性を重視する。これは、まだ官僚社会に人が集まるということだ。子どもたちはこれ以上の欲がない。事実上、一人っ子の時代になった。最も多いのが独身世帯だ。３３％にのぼる。スーパー、デパート、ファミリーレストランが苦戦する理由だ。非常に大きな人口変動が発生しているのだ。

ソニーやパナソニックの職員に外国で勤務するかと尋ねると、９割は行かないと話す。自分が行けば妻が職場を失うので外国に行けないという。所得が半分に減るという現実的な問題があるということだ。３０年前にはこんなことはなかった。発令が出れば地球のどこにでも行った」

大前氏は「最近の日本人は、明治維新後の日本の歴史上で見られなかった新しい世代」と述べた。

「最近の日本人は井の中にいることを望み、昔のことを懐かしみながら下降平準化に向かっている。一人の子どもを育てて、母は子どもが親のそばを離れるのを嫌う。結婚適齢期の３４％がまだ結婚せずに親と住んでいる。女性の場合、子どもを親に預け、自分は外出して楽しむケースも少なくない。親は‘カンガルーのポケット’になっている」
 
◇「優れた指導者が一人いれば…」


「韓国もこうした問題を１０－２０年後に経験するだろう」と指摘した。

「幸い、韓国は国家レベルでは依然として成長カーブを描いている。さらに李明博（イ・ミョンバク）大統領を指導者に選んだのは幸運だ。李大統領は経済をよく知り、どのように成長戦略を立てるかも知っているようだ。もちろん初期の過度な成長政策はすでに外れている。しかし状況の変化によって柔軟に政策を変え、運河の公約を修正した」

李明博大統領に対する大前氏の好評は日本の指導者に対する酷評へとつながった。

「李大統領は鳩山由紀夫首相、小沢一郎民主党幹事長のような日本の指導者よりも全般的に優れた指導者だ。麻生太郎、福田康夫、鳩山由紀夫は世襲政治家なので一度もハングリー精神を持ったことがない。優れた指導者が一人さえいれば、その国は必ず成長カーブを描く。しかし日本には現在そのようなリーダーシップを持った政治家がいない」

◇知恵を集める‘集団ＩＱ’が必要

大前氏は「一人の指導者が世の中を変える」とし「企業や国家でも卓越した指導者が必要な時代だ」と強調した。しかし一方で、社会や組織を成功に導くにはみんなが知恵を集める‘集団ＩＱ’が重要だと強調した。

「日本人は個々では多くの知識を持っているが、大衆迎合主義に巻き込まれ、社会が不合理な方向に引きずられていくケースが多い。代表的なのがマクロ経済政策だ。最も賢いといわれる大蔵省の官僚は不況の時にゼロ金利を作って流動性を増やした。しかし何の効果を出せなかった。金利はゼロでも誰も金を借りない。

日本には１４００兆円の個人金融資産がある。金利が５％なら非常に大きなお金だ。しかし賢い言論人が作っているマスメディアを見れば人々は金を使えない。みんな経済が良くないと話しているからだ。日本の人たちは引退時の平均財産が２５万ドルで、死亡時の平均財産が３５万ドルだ。引退後にも財産が増えるというのは話にならない。年金も貯蓄に回すからだ。

一部の人は、子どもが憎くて死ぬ時に財産を看護師に与えたりもする。これが結局、内需不振と低成長の根本原因となっている。どんな立派な葬式でも４００万円あれば十分だ。結局は死ぬまで窮屈な生活を送るということだ」

◇米国・中国経済に注目

世界経済に対しては悲観論を示した。

「米国金融機関に対する治療薬はない。米国の商業銀行は今後もしばらく不良債権に苦しむだろう。日本はこのままだと２０２０年には世界７位のＧ７国家になる。結局、国の借金を解消するべきなのに、日本航空（ＪＡＬ）のように国民の年金を３０％ほど削減してこそ解決できる。中国の過熱は警戒しなければならない。北京と上海の不動産はこれ以上持続しない。米国の商業不動産も危険だと見ている。オバマ米大統領のリーダーシップが疑われるのも世界経済の不安要因になるだろう。オバマ大統領の再選も楽観できない」

日本一の富豪’柳井正ユニクロ会長 (中央日報)

グッチ、ルイ・ヴィトン、ベルサーチなど名品ファッションの時代は終わり、‘ファストファッション’の時代がきた。ファストフードのように低価格で負担なく買える衣類が市場の主流になったということだ。世界的な景気低迷が背景だ。


「ユニクロ」というブランドで有名な日本ファーストリテイリングの柳井正会長（６１）はこうした市場の流れを主導している。柳井会長は１９日、中央日報の単独インタビューに応じ、ファッション市場の流れをこのように要約した。

「グローバル市場のメインプレーヤーが変わっている。私たちのようにミドル、マスブランドが世界衣類市場の主流になるとみている。韓国と中国、パリとニューヨークも同じだ」

田舎の衣料品店から出発し、フォーブスが選定した日本一の富豪になった柳井会長は２０代の時、‘失業者’になった経験がある。それだけに普段から仕事に対する信念は格別だ。

「時間は戻せない。２０－３０代にどれだけ頑張るかによって一生が決まる。この時期に楽をすれば生涯苦労する。早く仕事を探して頑張って売る人が人生の勝利者になる」

柳井会長は今年、海外進出を拡大する計画だ。来月末のロシア進出をはじめ、今年中にアジアはもちろん、ニューヨーク・パリにも店舗を拡大する。

柳井会長は「企業は前に進まなければつぶれる」とし「三星（サムスン）電子が電子で世界１位になったように、われわれは小売り業で世界１位になることを目標にずっと成長していく」と述べた。

韓国衣類会社については「グローバルブランドを育てたらファーストリテイリングや三星電子のようにニューヨーク・パリにも進出できると思う」と話した。

温かさと激しさを帯びた表情だった。日本最高の富豪、柳井正ファーストリテイリング会長兼最高経営者（ＣＥＯ）の第一印象だ。柳井会長は毎日午前５時３０分に起きて新聞を読む。新聞の中に世界のすべての情報があるからだという。そこで経営のヒントを得ると語った。

出勤時間は午前７時。服装はいつもユニクロ（ＵＮＩＱＬＯ）だ。公式行事があってもスーツではなくカジュアルなユニクロを着ている。

１９日、東京本社で柳井会長に会い、不況の中で光を放つ柳井会長の経営戦略と人生観を尋ねた。スピード経営で有名な経営者らしく考え方は明確で簡潔だった。また柳井会長は韓国の三星に大きな関心を見せた。

－－誰もが不況で苦戦している中、ユニクロが好調を維持している秘訣は何か。

「韓国も同じだ。衣類小売り業はいつも不況だった。不況の中でも売れる方法を考えなければいけない。衣類は衣類業界だけで競争するのではない。顧客の財布に入っているお金はどこにでも行く。レストランで食事をしたり、自動車を購入したり、携帯電話を買ったりする。衣類会社もその中で競争しなければならない。これを考えながら商売をしている。何もしなければ売れない」

－－あまりにもよく売れるため「ユニクロがうまくいくほど国が滅びる」という批判まで出ている。

「完全に逆だ。ユニクロが繁栄してこそ国が繁栄する。韓国企業の三星（三星電子）を尊敬している。業種は違うが、やっていることは同じだ。グローバル化だ。韓国の産業が世界の産業になったケースだ。日本も世界へ出て行かなければいけない。その間、国内市場にとどまっていた日本のものを世界に持って出て行くということだ。外に出て行かなければ日本企業はみんなつぶれる。韓国も低出産・高齢化が進んでいるが、そういった環境で韓国だけを考えていれば発展は見込めない。日本ではみんな井の中だけで考えてきた。こうした保護主義のもとで人以外に何もない日本は生存できない」

－－特別な経営戦略はあるのか。

「私たちには独特なものがない。合理的に考えて、誰でも納得できることをしている。企業は一つの場所にとどまってはいけないということだけははっきりしている。同じ場所にいれば滅びるので、外に出て行き、未来に合わせて変化する。あえて戦略があるとすれば‘経営２３カ条’程度だ。３０歳ごろに作って今まで使っている。良い会社は世界のどの会社でも同じ原理に帰結するとみている。良い会社のエッセンスと本質を集めたものだ。例えば第１条は‘顧客が要求に応じて顧客を創造する経営’だ」

－－日本ではバブル経済の後遺症が２０年が過ぎても続いている。ユニクロがよく売れるのはデフレやバブル崩壊と関係があるのか。

「全く関係ない。日本国内以上に海外でよく売れている。景気が良い中国でも、ニューヨークやパリでも、韓国でもよく売れる。客単価（一人の顧客が購入する平均金額）も昨年より増えた。私たちの名前を取り上げてデフレを合理化するのは受け入れられない。どこがデフレなのか。私たちの看板商品のヒートテックセーターは１５００円だ。ほとんどの競合他社の商品は１０００円以下だ。それでも売れない。私たちは０５年、主要国内新聞の１面で‘ユニクロは低価格をやめる’と宣言した。価格に比べて良い商品という言葉は聞きたくない。ただ良い商品だと評価されたい」

－－日本では中小企業の倒産に歯止めがかからない。不況を克服して成長する道はあるのか。

「ある。大企業もみんな零細企業、中小企業だった。したがって必ず成長しなければならず、利益を出さなければならない。今の事業を維持しようと考えれば絶対にいけない。事業は社長一人だけでしてはならない。社長が不景気だ、儲からないと言いながら現状を維持しようとすればその場で終わりだ。部下は社長と一緒に成長したがる。社長が悲観的に話せば、その会社にいようとは思わない。社長が希望を持ってこそ社員も希望を抱く」

－－米国の経済雑誌フォーブスで日本最高の富豪に選ばれた。

「よく考えてほしい。企業家らに話したいことがある。私は田舎出身だ。炭鉱がある貧しいところだった。そこの商店街のみずぼらしい洋服店が出発点だった。お金持ちになる可能性はゼロだった。しかも繊維小売り業だった。それでも成功するというのは、他の産業には非常に大きな‘チャンス’があるということだ。みんなあまりにも否定的に考えている。成功するのではと思う姿勢を持つことが必要だ。景気が悪いからというふうに考えてはならない」

－－今年は三星の創業者、故李秉喆（イ・ビョンチョル）会長の誕生１００年目の年だ。三星の経営やグローバル戦略についてどう思うか。長所や学ぼうと思う点は。

「李健煕（イ・ゴンヒ）会長が‘妻を除いてすべて変えろ’と話したと聞いた。その後、三星電子はグローバル企業になった。今後、売上高を４０００億ドルに増やすと言っている。三星はそれが可能だと思う。私も同じだ。繊維（衣類）と小売業で三星のようになろうと思う。米マイクロソフト（ＭＳ）・オラクル・インテル・アップル・グーグルも世界的に商品を売っている。どの企業もこのようにできる。日本と韓国は資源がなくて不利だというが、むしろ有利だ。人材と資本と技術がある。途上国にはないものだ。しかも中国とインドは日本と韓国の成長センターだ。バングラデシュとパキスタンも舞台になる。このように有利な地位に多くの条件がそろっている国は多くない」

－－鳩山政権は輸出がうまくいかないから内需を振興させようという主張をしている。

「それは違う。市場がグローバル化しながら輸出と内需に区別がなくなった。企業が世界のどこにも進出する世の中になった。内需で国境を作れば日本は沈没する」

113kgの人と54kgの女性をスキャンした断面図の比較写真

Durex China: Enjoy moaning

中国のDurex CFらしいです。

グリューヴァイン（グリューワイン）の作り方

＜材料＞


・　安い赤ワイン・・・1本
・　シナモンスティック・・・１〜2本
・　クローブ3個（お好みにより）
・　レモンの輪切り・・・3枚
・　砂糖・・・大さじ3杯
　(それぞれ分量はお好みで調節して)

まずワインを鍋で煮立たないように中火で温める。沸騰させないのがポイント！
そこにシナモン、クローブ、砂糖、レモンの輪切りを入れて5分ほど温めるだけ。
一度火を止めて1時間ほど置いてから温めなおすとさらにおいしさが増す。
オレンジを輪切りにして入れたりナツメグを入れる家庭もある。
隠し味にローズマリーティーのティーバッグをそのまま入れている人もいればラム酒を入れてまろやかにする人もいる。

Metal on Metal "BASTARD"

Metal on Metal "BASTARD" from The Glue Society on Vimeo.

やりすぎ…

Portraits of Power provided by The New Yorker

An interactive portfolio of portraits by Platon of world leaders, with commentary by the photographer.

http://www.newyorker.com/online/multimedia/2009/12/07/091207_audioslideshow_platon

なぜ日本の会社は「働きがい」がないのか

プレジデント10月12日(月) 10時 0分配信 / 経済 - 経済総合

4種の従業員価値

■「働きやすさ」とは、「働きがい」と何が違うのか

「働きがいのある会社」という考え方が話題になってきている。私自身も、従業員の働きがいを高めようとする人事部の方々や、働きがいのある企業を評価したり、ランキングしたりする仕組みを開発しようとする団体の方々から相談を受けることもある。

良いことだと思う。企業というものが人で成り立っている以上、また人は企業に採用されるだけで優れた経営資源に変身するのではない以上（つまり、人という資源は意思をもった存在である以上）、働きがいのある企業で、人はより良い資源となるだろう。企業の実例を見ても、働きがいと企業の競争力は正の相関関係があるようだ。また実感とも合致する。
また、企業だけではなく、働く人もより幸せだろう。多くの人が企業や組織という場で生活の糧を得ながら人生をおくる、というのが現実である以上、その場で働きがいを感じられるほうが、そうでないよりも幸せである。

もちろん、相対的に職場や会社で一番生きがいを感じるかは別問題だ。そうではないと主張する人も増えてきた。でも、人生のうち多くの時間を過ごす場であるから、やはりそこにポジティブな価値を見出したい。

また、働きがいと同様に今、関心が高まっている概念に「働きやすさ」がある。特にワークライフバランスや長時間労働が話題になるにしたがって、多くの企業が関心をもっているようだ。
働きやすさとは働きがいと何が違うのか。私は、働きがいが、人材を前へ前へと押し出す力だとしたら、働きやすさは、それを阻害する要因を取り除くことだと考えている。
　
キャリアの今の段階で子育てに専念しておいて、子供がある程度手がかからなくなったら、再びキャリアに専念する。働く人が、実質的にこうしたバランスを選択できる仕組みは、長期的な意味で、働きやすい職場を提供する。また、こうした企業は働きがいもあるだろう。逆に、両方とも中途半端にしか実現できないような職場は働きにくいし、働きがいもない。

実際、今、企業経営のなかで、働きやすさと働きがいの両方を徹底して追求することで競争力を確保する企業も出てきている。話題になる例でいえば、グーグルやマイクロソフト、SASインスティチュート（アメリカの計算用ソフト会社）などのIT企業の一部である。チャレンジしがいのある仕事や、厳しい成果主義と公正な評価を通じて、働きがいを提供し、同時に極めて厚い福利厚生でそうした成果達成への阻害要因を減らす。長期の休暇や徹底した裁量労働制、社内の豪華カフェテリアやフィットネス施設などがしばしば紹介される。

■働く人の視点から企業への評価が進んでいる米国

働きがいと働きやすさは表裏一体のものなのである。どちらか一方ではない。働きがいを追求するためには、働きやすさを提供しなくてはならないし、また働きやすさを提供しても、働きがいがなければ、ただの“従業員に優しい会社”である。既存の“働きがいが高い”企業ランキングを見て、しばしば首を傾げてしまうのは、働きやすさに特化した評価の仕組みになっているからだろう。

でも、いったいなぜ今になって多くの企業人や働く人が、働きがいに関心をもち始めたのだろうか。そのことを考えるために、働きがいや働きやすさの視点から企業や職場を評価することの意義を少し考えてみよう。

働きがいにしても、働きやすさにしても、共通しているのは、それが企業や職場の、働く人の視点からの評価であるということだ。その意味でこれまでの企業評価とは大きく異なる。
いうまでもないことだが、通常の企業評価は、経営の視点、または株主視点からの評価であり、その意味で、働く人による評価の要素は入ったとしても、あくまでも経営視点からの評価の一部である。最近話題になっている無形資産会計における人的資本なども人材の能力や技能の価値などに注目する。視点は経営である。
したがって、働きがいや働きやすさ（総称して仮に、従業員にとっての企業の価値という意味で、従業員価値と呼ぼう）を評価するということは、ステークホールダーとしての働く人の視点に立った評価だともいえる。株主が企業を株主価値という視点から評価し、投資先を選択するように、働く人が企業を評価し、自分の知的資本を投下する。そうした比喩も可能かもしれない。株式市場が効率的に運営されるための情報開示と同じで、人的資本が効率的に投下されるための情報開示だといってもよい。
つまり、従業員価値によって企業を評価することは、まず働く人がどこに自分の知的資本を投下するかどうかを考える意味で重要なのである。そのため、労働市場が流動化し、働く人が選択権をもち、選択のための情報が必要な社会では価値が高い。実際、日本よりも労働市場の流動化の進んでいる米国では、こうした評価や、それに基づくランキングは以前から進んでおり、数も多い。
これまでの日本では、働く人は働く場所をあまり自由に選べなかった。株式市場の流動化の速度に比べて労働市場の流動化は遅れていた。確かに、長期雇用でロックインされている場合、働く会社の選択は難しい。でも、ここしばらく労働市場全体で見れば、かなり流動化は進んできた。

さらに考えてみてほしい。やや荒唐無稽かもしれないが、働く人は、雇用を継続しながら、知的資本を投下しない選択肢もあるのである。投下する量や質を減らす場合もあるかもしれない。平易な言い方をすれば、一所懸命に働かないという選択である。
そうしたときに働く人から、高いレベルの努力を引き出すには多くのコストがかかる。やりがいが感じられない仕事をしている従業員をモチベートする難しさを思い浮かべていただければよい。このような状況は、特に長期雇用で人材が確保されている場合に発生しやすいコストである。
従業員視点からの評価を気にすることは重要なのである。働く人にとっては、進む雇用流動化のなかで、自分で働く場所を選択するという可能性が高くなる。そのときに自分の知的資本が最も大きなリターンを生む場面を選択するための基礎情報である。
また、経営にとっては、経営資源としての人的資本が効果的に調達され、活用されているかを知るための情報なのである。特に経営者が、従業員価値の実態を知らない場合は、経営を律する一つの情報である。

では、いったいどのような企業で従業員価値が高いといえるのだろうか。すでに述べたように、従業員価値を評価し、またランキングまで結びつける努力は、主に米国発で多くなされているが、なかでも老舗は、Great Place to Work(R) Instituteの考え方である。最近、日本でもそれを応用したモデルで日本でのベスト25社を選ぶ試みが行われている。

■従業員価値を決める五つの軸とは

このモデルによるとベスト25社とそうでない企業を分ける基本軸は五つあり、信用、尊敬、公正、誇り、連帯感であると主張される。簡単に紹介すると、
(1)信用とは、従業員が責任ある仕事を任されている
(2)尊敬とは、仕事を行うために必要なものが与えられている
(3)公正とは、学歴や人種などに関係なく、公正に扱われている
(4)誇りとは、自分たちが成し遂げている仕事を誇りに思う。この会社で働いていることを胸を張って人に伝える
(5)連帯感とは、この会社は入社した人を歓迎する雰囲気があるというような内容である。
なお、5軸は、大量の質問項目を回答者に提示し、そのなかから総合的に良いと判断される企業とそうでない企業を弁別するのに効果的な文章（良い企業と多数が肯定的に答えた文章）を選んで作成したものである。Great Place to Work(R) Instituteは、同様の仕組みを全世界40カ国以上で展開し、ある意味では、従業員価値評価のグローバルスタンダードになろうとしている。詳しくは、斎藤智文著『働きがいのある会社　日本におけるベスト25』（労務行政）を参照してほしい。または、Great Place to Work(R) Institute JapanのHPでもよい。

わが国の場合、どうなのだろうか。このコラムでも何度も強調しているように、私はわが国の雇用モデルの強みの源泉は、その長期性にあると考える。それも、いわゆる高業績のハイパフォーマーだけではなく、中間層の人材まで含めて、ある程度長期に雇用され、それによって文化や価値観が共有され、内部のコミュニケーションのコストが低くなり、チームや組織が強くなることで、日本の企業は競争力を獲得してきたと考えている。

■人材が流出する可能性をいかに食い止めるか

もちろん、このモデルだけが唯一の方式ではない。他の方式もあるだろう。でも、わが国の制度や歴史、文化的背景と整合的なモデルだと思っている。また、働く人も長期的な雇用を求める傾向が強いと考えられる。
したがって、経営としての課題は、流動化し、働く人の選択権が高まるなかで、こうした長期性をどうやって維持していくかにある。ここでいう長期とは、理論的に言えば、何回も繰り返される選択の集積である。一回ごとの選択で外部へ流れる可能性のある人材が、そのたびごとに自社を選択してくれる状況をどうつくり出すか、という課題だともいえる。

これが長期雇用の一つのとらえ方であり、すべてがこのモデルにいきつくわけではないが、労働市場の流動化や働く人の意識の変化など、このモデルで考えるのに適合的な要因が増加しているのも事実だろう。高業績者についても、それ以外の人材についても、ほぼ同様だ。選択の意識は強まっている。そして、残る選択をするときに、望ましい選択をしたという意識がない場合、雇用は継続しても、知的投資のレベルを下げるということも十分考えられるのである。そうした状況では、従業員価値を測り、理解することは重要な経営課題となる。
したがって、私は日本の場合（というか、おそらく他の国でも）、現在顕在化した価値だけではなく、未来への期待を要素として含んだ概念で、従業員価値を評価する必要があるのではないかと考える。つまり、未来への期待を原動力に、今残ることを選択するというストーリーである。中核的なものとして、働きがい要素としては、「人材としての成長」や「達成感」、また、働きやすさ要素としては、「人生の展開に合わせた選択の可能性」や「公正に扱われること」などである。まだまだ仕掛品だが、図に示しておいた。

いずれにしても、こうした従業員価値を把握する試みは、新たな組織と人との関係のなかで重要な要素となる。もちろん、すべての企業で、コストのかかるアンケート調査などをする必要はないかもしれないが、経営者として、働く者として、その企業が従業員にとってもつ価値を知ることは、ますます重要になるだろう。

モットーは全員経営

　独り勝ち”の理由は
柳井　やはり全部自分でやっているから。顧客ニーズがどこにあり、どういう商品を企画し、どのように売るか。販売後にお客さんがどんな感想を持ち、どこを改善してほしいと感じているかを常に把握する。このサイクルがきちんと回っています。
優秀な店長は年収１０００万円超だそうですね
柳井　これは単なる人事制度ではなく企業哲学で、うちのモットーは全員経営。特に小売りは、お客さんと接する現場で正しい判断や行動が必要です。今日採用されたアルバイトでも、正しい判断をするには経営者感覚が必要になります。

　ご自身の体験から？
柳井　昭和４７年に父親の紳士服店に入社したさい、僕は２代目で生意気だったので１人を残して全員辞めてしまい、全部１人でやるはめになった。このとき商売は１人では何もできないと痛感した。また、山口県の零細企業からここまで大きくなったのも私の力だけではない。だから、特に社員がどれだけ力になってくれるかが経営を左右する。特にわれわれの場合は売り場の責任者である店長が一番のパートナーです。

経営幹部を養成する人材育成機関を新設しました
柳井　人間は必ず老化するし、トップが老化したら企業もダメになる。だから、６５歳までに日常業務は他の人に任せたい。２人の息子には経営は他人に譲ることを伝えている。ただ、僕は創業者で大株主なので会社と完全に無関係になるのは難しいから、人材育成に専念できればと作りました。

後継者の条件は?
柳井　お客さまの満足のために仕事ができて、もうけられる人。もうけの話をすると、「ユニクロは関西商法ですか」と言われるけれど（笑）、もうけないと会社の将来はないのだから当然です。収益を確保しながら常に新しいことに挑戦していかなければ、今後のグローバル経済の中で企業は生き残れない。今後も攻めの姿勢を忘れずに世界一を目指したいですね

稀代の話術者、スティーブ・ジョブズ氏のプレゼンテーションの秘密Best7

米国大手コンピューター会社Appleの最高責任者であるスティーブ・ジョブズ（Steve Jobs）氏は、“プレゼンテーションの達人”として世界中から高い評価を得ている人物だ。彼のプレゼンテーションは、聞く者を魅了し、感動させる。


そんなジョブズ氏の巧みなプレゼン術の秘密Best7を、コミュニケーションの専門家であるカーマイン・ガロ氏が自身の著書『The Presentation Secrets of Steve Jobs』をもとに、ワシントンポスト紙で紹介した。最高のストーリーテラーとして名高い彼のテクニックを知ることで、会社でも日常生活でも活用できる“人々を引き付ける話術”が身に付くのではないだろうか。


【スティーブ・ジョブズ氏のプレゼンの秘密】
1．製品ではなく夢を売れ
ジョブズ氏は「私の使命は宇宙に凹みを作り、世界を変えることだ」と話す。彼は2001年にアイポッド（ipod）を売り出したときも、ただの音楽プレーヤーではなく人々の生活を豊かにするための道具として見ていた。素晴らしい製品はもちろんだが、それに対する情熱、熱中そして感動も同じぐらい必要だ。


2．宣伝文句はTwitterのように簡潔に
ジョブズ氏は、新製品にはすべての製品にキャッチコピーを付けるように依頼する。それらはすべて、140文字以内の短文を交換し合うSNS「ツイッター（Twitter）」にも投稿できるほど短くて簡潔だ。例えば2008年1月に発売されたマックブック・エアー（Mac Book Air）の宣伝文句は「世界最薄のノートブック（the world’s thinnest notebook）」。詳細が知りたければ、AppleのHPにいくらでも載っているのだ。


3．宿敵を紹介せよ
ほとんどの古典小説では英雄が悪者と戦うが、同じ構図がジョブズ氏のプレゼンにもある。1984年の宿敵は“IBM”だった。Appleが初めて家庭用パソコンを売り出した際の有名なテレビCM「1984」を販売員らに披露する前に、彼はドラマティックな話を創作し「IBMはすべてを欲しがっている」と言った。ブランディングの専門家であるマーチン・リンストローム（Martin Lindstrom）氏によると、偉大なブランドや宗教は打ち破るべき敵などの共通認識を持っているという。英雄の周囲を活気づかせるためには、誰もが認めるライバルを創り上げることが重要だ。


4．“3の法則”を守るべし
神経科学者によると、人間の脳が一度に受け入れることができる情報は3～4つ程度だという。ジョブズ氏のプレゼンテーションもまた、常に3つのパートに分けて進められる。2007年1月、彼はアイポッドと電話、インターネット検索の3つの機能を備えた新しい製品を紹介し、聴衆を驚かせた。「3つの製品を持つのではなく、1つの製品が3つの機能を兼ね備えている。我々はこれをアイフォン（iPhone）と名付けた」。


5．簡素化するために努力せよ
Appleの製品はユーザーが混乱しないように、そして簡単に使えるように作られている。そして同じ哲学にもとづき、マーケティングと販売戦略が立てられている。プレゼンの際に使われるKeynoteの1ページに書かれている文字数は平均40文字程度。また、ジョブズ氏が使うものに至っては、写真とイメージが多く文字が少ない。マーケティングの専門家は2010年のキーワードを「簡素化」だというが、ジョブズ氏は1976年からそれを教訓にして来た。


6．驚きの瞬間を演出せよ
驚きの瞬間が用意されているのも、ジョブズ氏のプレゼンテーションの特徴である。マックブック・エアーを発表したときも、一般の会社で使われているような封筒からパソコンと取りだして聴衆を驚かせた。今もこの時の話が語り継がれているように、何か1つ記憶に残る演出を取り入れよう。



7．舞台を共有すること
ジョブズ氏は、主要な発表の場で必ずパートナーたちを紹介する。もし、パートナーが来場できない場合はビデオなどで紹介することもある。顧客は多様性を求めているため“一人舞台”ではなく、チームで仕事をしているとアピールすることが必要である。